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두려움 없는 조직 요약

두려움 없는 조직 pdf

두려움 없는 조직 심리적 안정감

에이미 에드먼슨

리더의 질문법

왜 리더인가

그 회사는 직원을 설레게 한다

리더 디퍼런트

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두려움 없는 조직 – YES24

“침묵은 어떻게 조직의 성과를 갉아먹는가?”하버드 경영대학원이 25년 연구 끝에 밝혀낸 최강의 리더십 프로그램하버드 경영대학원 종신교수이자 세계적인 경영학 구루 에이미 에드먼슨이 25년 연구 끝에 집대성한 책 『두려움 없는 조직』은 리더와 팀을 위한 가장 실용…

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두려움 없는 조직 - Yes24
두려움 없는 조직 – Yes24

하버드 경영대학원의 종신 교수이자 세계가 인정하는 최고의 리더십 구루. 미국 하버드대학교에서 디자인 공학 학사, 심리학 석사, 조직행동 박사학위를 취득했다. 그녀는 롤모델로 삼았던 미국 건축가 버크민스터 풀러의 회사에서 기관장으로 근무하면서 혁신에 큰 관심을 갖기 시작했다. 1996년부터 하버드대학교에서 리더십, 팀 구성, 조직 결정 등에 대한 강의를 해왔다. 에드먼드슨 교수는 불확실하며 모호한 오늘날의 사업 환경에서 필요한 협업의 역동적인 형태인 티밍을 탐색해왔으며, 팀워크와 혁신에서 심리적 안정감의 역할에 대해 연구했다. 그가 밝힌 ‘심리적 안정감’은 모호하고 불확실한 오늘날의 기업 경영 환경에서 조직의 생산성을 최대로 끌어올리는 가장 효과적인 비법으로 평가받으며, 2018년 경영 분야 최고의 석학에게 수여하는 ‘수만트라 고살상’, 2006년 경영학회 주관 ‘쿤밍상’, 2004년 ‘액센추어상’ 등을 휩쓸었다. 그녀는 페코스리버 러닝센터(Pecos River Learning Centers)의 연구원장으로 일하면서 창립자이자 CEO인 래리 윌슨과 대규모 기업의 혁신 프로그램을 설계했다. 2년에 한 번씩 세계적인 경영 구루를 선정하는 <싱커스(THINKERS) 50> 리스트에 2011년부터 매년 이름을 올리고 있다.

세계 최고의 지성이 모인 기업 구글은 자사 성장의 주요한 요소인 ‘팀워크’에 대해 조사를 실시했다. 코드네임 ‘아리스토텔레스(Project Aristotle)’라 불리는 이 프로젝트는 사회학자, 조직심리학자, 엔지니어, 통계학자가 모여 ‘무엇이 팀을 더 효율적으로 만드는가?’에 대한 답을 찾는 실험이었다. 연구자들은 구성원의 학력이나 성비 균형 등 다양한 가설을 두고 조사를 진행했지만, 결과는 의외였다. 누가 팀원으로 있는지는 조직의 성과에 크게 중요하지 않았다. 더 중요한 것은 팀원 간의 커뮤니케이션 방식, 그리고 ‘자신의 의견이 중요하게 받아들여진다’는 믿음이었다. 구글이 발표한 ‘성공한 팀의 특성’ 중 첫 번째는 바로 ‘심리적 안정감(Psychological Safety)’이었다.

승승장구하던 폭스바겐을 한순간에 나락으로 떨어뜨린 건 CEO 마틴 빈터콘의 ‘공포 정치’였다. 그는 절대 실현 불가능한 목표를 직원들에게 강요하며 기어코 ‘디젤게이트’(배기가스 조작 사건)의 주범이 되었다. ‘관료제’로 대표되는 산업화 시대의 성장 전략은 이제 더 이상 효과적으로 기능할 수 없다. 오늘날 지식 경제 사회에서는 ‘민첩성’과 ‘혁신’만이 기업을 성공 가도에 올릴 수 있다. 그리고 이러한 생산적인 조직 환경은 리더가 심리적 안정감을 토대로 조직 내 존재하는 위계질서를 어떻게 다루는가에 달려 있다. 이 책에서 에드먼슨 박사는 조직에 심리적 안정감을 구축하기 위한 세 가지 구체적인 지침을 소개한다.

두려움 없는 조직 (큰글자도서) – YES24

* 리더스원의 큰글자도서는 글자가 작아 독서에 어려움을 겪는 모든 분들에게 편안한 독서 환경을 제공함으로써 책 읽기의 즐거움을 되찾아 드리고자 합니다.“침묵은 어떻게 조직의 성과를 갉아먹는가?”하버드 경영대학원이 25년 연구 끝에 밝혀낸 최강의 리더십 프로그램…

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두려움 없는 조직 (큰글자도서) - Yes24
두려움 없는 조직 (큰글자도서) – Yes24

하버드 경영대학원의 종신 교수이자 세계가 인정하는 최고의 리더십 구루. 미국 하버드대학교에서 디자인 공학 학사, 심리학 석사, 조직행동 박사학위를 취득했다. 그녀는 롤모델로 삼았던 미국 건축가 버크민스터 풀러의 회사에서 기관장으로 근무하면서 혁신에 큰 관심을 갖기 시작했다. 1996년부터 하버드대학교에서 리더십, 팀 구성, 조직 결정 등에 대한 강의를 해왔다. 에드먼드슨 교수는 불확실하며 모호한 오늘날의 사업 환경에서 필요한 협업의 역동적인 형태인 티밍을 탐색해왔으며, 팀워크와 혁신에서 심리적 안정감의 역할에 대해 연구했다. 그가 밝힌 ‘심리적 안정감’은 모호하고 불확실한 오늘날의 기업 경영 환경에서 조직의 생산성을 최대로 끌어올리는 가장 효과적인 비법으로 평가받으며, 2018년 경영 분야 최고의 석학에게 수여하는 ‘수만트라 고살상’, 2006년 경영학회 주관 ‘쿤밍상’, 2004년 ‘액센추어상’ 등을 휩쓸었다. 그녀는 페코스리버 러닝센터(Pecos River Learning Centers)의 연구원장으로 일하면서 창립자이자 CEO인 래리 윌슨과 대규모 기업의 혁신 프로그램을 설계했다. 2년에 한 번씩 세계적인 경영 구루를 선정하는 <싱커스(THINKERS) 50> 리스트에 2011년부터 매년 이름을 올리고 있다.

세계 최고의 지성이 모인 기업 구글은 자사 성장의 주요한 요소인 ‘팀워크’에 대해 조사를 실시했다. 코드네임 ‘아리스토텔레스(Project Aristotle)’라 불리는 이 프로젝트는 사회학자, 조직심리학자, 엔지니어, 통계학자가 모여 ‘무엇이 팀을 더 효율적으로 만드는가?’에 대한 답을 찾는 실험이었다. 연구자들은 구성원의 학력이나 성비 균형 등 다양한 가설을 두고 조사를 진행했지만, 결과는 의외였다. 누가 팀원으로 있는지는 조직의 성과에 크게 중요하지 않았다. 더 중요한 것은 팀원 간의 커뮤니케이션 방식, 그리고 ‘자신의 의견이 중요하게 받아들여진다’는 믿음이었다. 구글이 발표한 ‘성공한 팀의 특성’ 중 첫 번째는 바로 ‘심리적 안정감(Psychological Safety)’이었다.

승승장구하던 폭스바겐을 한순간에 나락으로 떨어뜨린 건 CEO 마틴 빈터콘의 ‘공포 정치’였다. 그는 절대 실현 불가능한 목표를 직원들에게 강요하며 기어코 ‘디젤게이트’(배기가스 조작 사건)의 주범이 되었다. ‘관료제’로 대표되는 산업화 시대의 성장 전략은 이제 더 이상 효과적으로 기능할 수 없다. 오늘날 지식 경제 사회에서는 ‘민첩성’과 ‘혁신’만이 기업을 성공 가도에 올릴 수 있다. 그리고 이러한 생산적인 조직 환경은 리더가 심리적 안정감을 토대로 조직 내 존재하는 위계질서를 어떻게 다루는가에 달려 있다. 이 책에서 에드먼슨 박사는 조직에 심리적 안정감을 구축하기 위한 세 가지 구체적인 지침을 소개한다.

두려움 없는 조직 미리보기 [교보 eBook]

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두려움 없는 조직 미리보기 [교보 Ebook]
두려움 없는 조직 미리보기 [교보 Ebook]

<두려움 없는 조직>

나의 조직문화 답사기 #12 | 오랜만에 재밌는 책을 발견했다. ‘조직은 왜 침묵을 하는가?’에 대해 고민하던 차에 ‘두려움 없는 조직’을 통해 답답함이 어느 정도 해소가 되었다. 책을 읽는 내내 고개를 끄덕이며 속으로는 ‘맞아, 맞아. 이래야지. 이게 맞는 거지’를 외쳤다. 아쉽게도 조직의 침묵을 해결하기 위한 명쾌한 정답을 찾지는 못했다. 하지만 어떤 환경에서 조직 내 사람들이 침묵을

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두려움 없는 조직>” style=”width:100%”><figcaption>두려움 없는 조직></figcaption></figure> </div> <p><p>어려운 과제는 최대한 뒤로 미뤄두고 쉬운 것부터 해결하는 습관과 어떠한 문제 제기가 필요할 때 목소리를 내지 않는 것을 심리학에서 ‘장기적 미래에 대한 회피 성향’이라고 책에서는 설명하고 있다. 성장하는 조직은 언제나 문제가 발생하고, 이를 해결하는 과정 속에서 성장을 경험하게 된다. 하지만 앞서 설명한 ‘장기적 미래에 대한 회피 성향’으로 인해 사람들은 자신의 목소리를 내는 것에 대해 부담과 두려움을 느끼게 된다. 결국, 조직은 내부적으로 많은 문제가 발생하면서도 누구 하나 섣불리 이야기를 꺼내려고 하지 않는 분위기가 만들어지게 된다.</p> <p>” 조직에 심리적 안정감이 형성되면 구성원은 언제나 문제를 제기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다고 확신하게 된다. 실제로 2017년 갤럽이 실시한 설문조사에 따르면 ‘직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여진다’ 고 응답한 비율이 10명 중 단 3명에 불과했다. 하지만 이 비율이 10명 중 6명으로만 늘어도 이직률은 27퍼센트, 안전사고는 40퍼센트나 줄어든다. 한편 생산성이 향상되는 수치는 12퍼센트였다. “</p> <p>. 첫 번째 믿음의 침묵에는 조직이 어떤 의사결정을 했을 때, 개인의 생각과 가치관에는 일치하지 않더라도 현재의 선택이 조직에게는 필요하다는 것을 알기에 결정 사항을 믿고 따르는 것. 두 번째 방어의 침묵은 현재 조직에 나타나는 분위기나 환경에 대해 스스로를 방어하기 위한 선택이라 할 수 있다. 이러한 방어의 침묵은 심리적인 안정감이 부족하여 결국 구성원들의 입을 닫게 만든다. 이러한 침묵에 대해서 이 책에서는 이렇게 말한다.</p> </p> <hr> <p>두려움 없는 조직 | 에이미 에드먼슨 – 교보문고</p> <p><p>두려움 없는 조직 | 침묵하는 조직은 위험하다!리더와 팀을 위한 실용적인 경영 지침서 『두려움 없는 조직』. 하버드 경영대학원 종신교수이자 세계적인 경영학 구루 에이미 에드먼슨이 25년 연구 끝에 집대성한 책으로, ……</p> </p> <ul> <li><span>Image source: product.kyobobook.co.kr</span></li> <li><span>Views: 73501</span></li> <li><span>Publish date: 6 hours ago</span></li> <li><span>Downloads: 58322</span></li> <li><span>Likes: 8975</span></li> <li><span>Dislikes: 9</span></li> </ul> <div> <figure><img decoding=
두려움 없는 조직 | 에이미 에드먼슨 – 모바일교보문고

“구글 X의 CEO이자 문샷 프로젝트의 수장인 아스트로 텔러는 2016년 테드 강연에서 ‘안전한 실패 전략’에 대해 다음과 같이 연설했다. ‘그렇다고 무작정 빨리 실패하라고 소리치며 재촉해서는 안 됩니다. 직원들이 반발하죠. 또 걱정합니다. ‘실패하면 나는 어떻게 될까? 사람들이 비웃지는 않을까? 해고될까?’ 대담하고 거시적인 동시에 위험이 도사리는 프로젝트에 직원들을 참여시키면서 가장 중요한 문제부터 해결하도록 독려하는 유일한 방법은 그들이 저항하지 않는 방식으로 프로젝트를 운영하는 것입니다. 구글 X에서 소위 안전한 실패를 보장하는 것도 바로 이러한 맥락입니다. 가능성이 없어 보이는 아이디어는 증거가 확실해지면 곧바로 싹을 자릅니다. 그래야 보너스를 받으니까요. 동료들의 칭찬은 물론이고요. 더구나 상사들은 잘했다며 하이파이브를 하고 안아줍니다. 실패의 결과로 승진도 하죠. 이처럼 프로젝트를 중도 해체한 경우에는 팀원이 두 명이든 서른 명이든 모두에게 보너스를 지급합니다.”

하버드 경영대학원 종신교수이자 세계가 인정하는 최고의 리더십 구루. 2017년 경영학계의 노벨상이라 불리는 싱커스50 ‘최고의 학자상’을 수상했고, 동명의 재단이 꼽은 ‘세계에서 가장 영향력 있는 사상가’에 2011년부터 지금까지 이름을 올리고 있다. 1996년부터 하버드에서 리더십과 팀 조성, 의사결정과 조직 학습 분야를 가르치고 있으며, 25년 동안 ‘심리적 안정감’을 연구해 전 세계 경영학계에서 큰 주목을 받았다. 그가 밝힌 ‘심리적 안정감’은 모호하고 불확실한 오늘날의 기업 경영 환경에서 조직의 생산성을 최대로 끌어올리는 가장 효과적인 비법으로 평가받으며, 2018년 경영 분야 최고의 석학에게 수여하는 ‘수만트라 고살상’, 2006년 경영학회 주관 ‘쿤밍상’, 2004년 ‘액센추어상’ 등을 휩쓸었다.

이 같은 맥락에서 나는 ‘심리적 안정감’을 ‘인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음’이라고 정의했다. 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않는다면, 즉 구성원 모두가 심리적 안정감을 느낀다면 동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다. 심리적 안정감은 구성원이 서로를 신뢰하고 존중하며 자기 생각을 솔직하게 나눌 때야 비로소 생긴다. 심리적 안정감이 흐르는 조직에서는 크리스티나가 경험한 것처럼 ‘아주 짧지만 결정적인 침묵의 순간’이 발생하지 않는다. 대신 누구나 주저 없이 자기 생각을 이야기하고 상대방의 의견에 귀 기울이며 각종 문제나 실수에도 쉽게 대처한다. 또 이러한 과정을 내부 발전의 계기로 삼기도 한다.

[책] 두려움 없는 조직

심리적 안정감, 다양성과 수렴의 구현 | 우편물 한 통을 받았습니다. 내용을 살펴보고 생각보다 심각해질 수도 있겠다는 생각이 들었고 사실관계 파악을 합니다. 제가 입사하기 전에 진행된 어떤 일이 원인이었지요. 수소문해서 어느 직원과 면담을 합니다. 당시 진행한 일에 대해 회사 내에서는 참여했던 유일한 사람이었지요. 머뭇거리고 눈을 피하는 직원을 보면서 커피 한 잔 하자며 외부 카페로 갔습니다. 그

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책] 두려움 없는 조직
책] 두려움 없는 조직

이라는 두 단어로 이야기할 수 있습니다. 누구나 할 말을 한다는 건 다양한 의견들이 표출됨을 말합니다. 그리고 방향성을 가진 조직으로서 기업은 그 다양성이 아무런 이유 없이 혹은 합리적 이유 없이 무시되지 않으면서 일정 방향으로 수렴되도록 해야 합니다. 이 다양성과 수렴이 조직 내에서 발현되기 위해서 리더와 인담의 역할이 중요합니다. 우리가 리더가 어떤 관점을 가지는가에 대한 이야기이고, 제가 HR을 이야기하면서 통제나 관리 관점의 HR이 아닌 ‘성장’ 관점에서 HR을 바라보고 이야기를 하고자 하는 이유이기도 합니다. 책의 이야기처럼 이는 한 번에 세팅이 완료될 수 있는 성질의 것이 아닙니다. 우리들의 지속적인 노력이 필요하고 그 노력의 과정을 통해 더 많은 구성원들의 참여를 이끌어내는 것이 필요합니다. 좋은 일은 노력하지 않으면 일어나지 않는다는 말을 남기며 책 소개를 마칩니다.

사견임을 빌어 이런 경우가 이어지면 일이 아닌 사람에 충성하는 모습으로 이어지기도 합니다. 오늘날 직원 경험과 같이 일을 중심으로 만들어지는 관계, 과정, 결과물을 통해 성장하는 존재가 아니라 누군가가 만들어 놓은 프레임에 충실한 존재가 됨을 말합니다. 우리 모두는 똑같이 일을 시작하는 단계에서 ‘주어진 것’으로서 일을 마주하고 누군가는 그 ‘주어진 것’을 주어진 대로 이행하지만 그중 누군가는 ‘주어진 것’을 ‘만들어가는 것’으로 전환하여 자신의 일을 만들어 갑니다. 이렇게 만들어가는 것으로서 나 자신의 일을 만들어 내면 어쩌면 그것은 가치 있고 valuable, 희소하며 rareness, 모방이 어렵고 inperfectly imitable, 대체 불가능한 substitutabiliy 관점에서 우리 개개인이 보유하는 경쟁우위가 될 수 있으리라 생각합니다. 이는

트위터 등의 다른 매체와 달리 공유성과 통제성 사이의 어느 시점에서의 균형을 맞추고 있기 때문입니다. 대학시절 저를 보았던 선배들은 오랜만에 만난 저를 보면서 많이 변했다고 말합니다. 대학시절엔 말수가 없는 아이였는데 지금은 그렇지 않다는 이야기입니다. 제가 말을 좀 더 하는 경우를 생각해 보면 주로 HR이라는 일과 관련된 이야기를 하는 경우입니다. 그건 말을 하는 환경의 영향을 받음을 말합니다. 만일 조직이 누구나 말할 수 있는 분위기를 만들고자 한다면 환경을 바꾸는 것만으로도 일정한 변화를 만들어낼 수 있습니다.

두려움 없는 조직_심리적 안정감의 중요성 : 네이버 블로그

글로벌 컨설팅사인 딜로이트(Deloitte)의 연구결과에 따르면, ‘회사에 부정적인 영향을 끼칠 수 있는 문…

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두려움 없는 조직_심리적 안정감의 중요성 : 네이버 블로그
두려움 없는 조직_심리적 안정감의 중요성 : 네이버 블로그

2016년 2월 뉴욕타임스 매거진의 찰스 두히그(Charles Duhigg)기자는 당시 ‘강력한 팀을 만드는 조건’이라는 주제로 구글(Google)이 5년간 진행한 ‘아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)’를 소개했다. 여러 가설을 수립해 성공적인 팀워크의 원동력을 증명하기 위한 연구였다. 초기에는 팀워크를 좋게 만드는 요인이 잘 드러나지 않았지만, 나중에 ‘심리적 안정감’이라는 주제가 드러났다. 조직에 심리적 안정감이 형성되면 구성원은 언제나 문제를 제기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다고 확신하게 된다.

세계적인 컨설팅사 맥킨지(McKinsey)에서는 ‘반대할 수 있는 의무(Obligation to Dissent)’를 강조한다. 구성원들에게 심리적 안정감을 심어주기 위한 가장 효과적인 리더십은 쉽게 다가갈 수 있는 리더(Approachable Leadership)가 되는 것이다. 이 리더십의 지향점이 마음씨 좋은 아저씨가 되자는 것은 아니다. 구성원들과 솔직하고 투명하게 소통할 수 있는 기질을 갖고, 결정된 사안에 대해서는 강하게 실행할 수 있는 외유내강의 리더를 목표하자는 것이다.

성공하는 토마토 :: 두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨 지음)

‘조직’이란? 공동의 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 곳. 어떠한 조직이 되어야하는가? 저자는말한다. 소수의 의견을 냈을 때도 구성원이 심리적으로 편안함을 느낄 수있는 문화가 정착되어야 조직이 성장 할수 있다고. 심리적 안정감이 없는 조직은 현상을 유지하는데 머물거나, 리더의 과거 경험에 의한 편향된 의사결정을 하거나, 다양한 의견과 창의적인 아이디어를 반영하기가 어렵다. 심리적 안정감… 대다수의 직장인들이 과연 회사에서 심리적 안정감을 느끼는가? 하하… 아마도 극히 일부를 제외하고는 모두 지옥(?)같다고 느끼거나 탈출해야하는 곳이라는 내면의 경고가 마구마구 울리는 마치 전쟁같은 곳일것이다. 이런 곳에서는 조용히 입다물고 시키는 일만 하는것이 나를 지키는 유일한 길이라는 생각마저 든다. 그러나 ..

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성공하는 토마토 :: 두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨 지음)
성공하는 토마토 :: 두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨 지음)

하하… 아마도 극히 일부를 제외하고는 모두 지옥(?)같다고 느끼거나 탈출해야하는 곳이라는 내면의 경고가 마구마구 울리는 마치 전쟁같은 곳일것이다.  이런 곳에서는 조용히 입다물고 시키는 일만 하는것이 나를 지키는 유일한 길이라는 생각마저 든다.

어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않는 다면, 즉 구성원 모두가 심리적 안정감을 느낀다면  동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다.

호기심은 질문을 유도한다. 누군가의 진심 어린 질문이 조직의 대표, 동료, 부하 등에게 자신이 중요한 존재 라고 느끼게끔 한다. 특히 그 대답을 주의 깊게 들을수록 더욱 그렇다.

(새 책) 두려움 없는 조직 | 경영도서 | 중고나라

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새 책) 두려움 없는 조직 | 경영도서 | 중고나라
새 책) 두려움 없는 조직 | 경영도서 | 중고나라
[두려움 없는 조직] 일등기업엔 숨겨진 비밀이 있다? : 네이버 포스트

[BY 코칭경영원] 김병헌 코치의 두 번째 추천도서 두려움 없는 조직 – 에이미 에드먼슨두려움 없는 조직…

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두려움 없는 조직] 일등기업엔 숨겨진 비밀이 있다? : 네이버 포스트
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두려움 없는 조직 | HR커뮤니티 인살롱

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두려움 없는 조직 | Hr커뮤니티 인살롱
두려움 없는 조직 | Hr커뮤니티 인살롱

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두려움 없는 조직 /심리적 안정감은 어떻게 조직의 학습, 혁신, 성장을 일으키는가 (양장) – 11STREET

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두려움 없는 조직 /심리적 안정감은 어떻게 조직의 학습, 혁신, 성장을 일으키는가 (양장) - 11Street
두려움 없는 조직 /심리적 안정감은 어떻게 조직의 학습, 혁신, 성장을 일으키는가 (양장) – 11Street

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두려움없는 조직(The Fearless Organization)-에이미 에드먼슨 : 네이버 블로그

최근에 회사에서 조직 개편이 있었다. 사업부 단위로 조직을 개편한 건데 그 중에 연구소는 기존의 본부-센…

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두려움없는 조직(The Fearless Organization)-에이미 에드먼슨 : 네이버 블로그
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하버드 경영대학원 종신교수이자 세계가 인정하는 최고의 리더십 구루. 2017년 경영학계의 노벨상이라 불리는 싱커스50 ‘최고의 학자상’을 수상했고, 동명의 재단이 꼽은 ‘세계에서 가장 영향력 있는 사상가’에 2011년부터 지금까지 이름을 올리고 있다. 1996년부터 하버드에서 리더십과 팀 조성, 의사결정과 조직 학습 분야를 가르치고 있으며, 25년 동안 ‘심리적 안정감’을 연구해 전 세계 경영학계에서 큰 주목을 받았다. 그가 밝힌 ‘심리적 안정감’은 모호하고 불확실한 오늘날의 기업 경영 환경에서 조직의 생산성을 최대로 끌어올리는 가장 효과적인 비법으로 평가 받으며, 2018년 경영 분야 최고의 석학에게 수여하는 ‘수만트라 고살상’, 2006년 경영학회 주관 ‘쿤밍상’, 2004년 ‘액센추어상’ 등을 휩쓸었다.

또 블라인드를 통해서 회사 생활이나 변화 내용에 대해서 일반 직원들이 어떻게 생각하고 느끼는지 표현할 수 있는 채널이 생겼다. 그전에는 회사 내부에서 주기적으로 개선 방향을 조사하고 설문을 받기도 했지만, 완전한 익명성이 보장되지 않는 환경에서는 답변들이 제한적이었고 그것이 취합되고 올라가는 가운데 자체적인 필터링이 생겨 일반 직원들의 본심을 위에서 바로 알수가 없었다. 하지만 블라인드는 완전한 익명성으로 인해, 직원들이 어떻게 느끼고 생각하는지를 가감없이 알수 있었다. 그 내용이 때때로 실제와 다르고 편향된 의견이 있기도 하지만, 결국에는 직원들에게는 그렇게 느껴지고 있다는 것이 현실이니, 뭐라 할것은 아니다.

서로에 대한 신뢰와 존경을 바탕으로 한 근무 환경이었다면 드레이크도 크리스티나의 생각에 곧바로 동의하며 약 투여를 지시하거나, 투여를 지시하지 않은 이유에 관해 구체적으로 설명해주었을 것이다. 어떤 방향으로든 환자나 의료진에게 더 나은 쪽으로 마무리됐을 가능성이 크다. 약 투여가 반드시 필요한 상황이었다면 쌍둥이는 목숨을 건졌을 테고, 굳이 필요 없는 경우였다면 의료진 모두가 투약에 관해 더 구체적으로 배우는 계기로 삼았을 것이다. 여기서 한발 더 나아간다면 드레이크는 크리스티나에게 고마움을 느꼈을 것이다. 앞으로 자신이 실수를 하거나 무언가를 놓쳤을 때 그가 이를 바로잡아줄 거라고 믿으면서 말이다.

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